Le salaire ne fait plus tout
LE MARKETING RH COMME OUTIL DE FIDELISATION
Afin d’analyser les réactions suscitées par le sentiment d’iniquité qui engendre un sentiment de mécontentement, il est logique d’analyser par rapport à quoi on peut déboucher sur un mécontentement ? Et par rapport à quoi on peut avoir un sentiment d’iniquité ? Normalement c’est par rapport à des attentes
La théorie des attentes
C’est à partir des attentes des collaborateurs que l’entreprise pourra proposer des récompenses extrinsèques efficaces et cohérente avec les attentes des salariés.
La motivation est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative :
- L’expectation
- L’instrumentalité
- La valence
- L’expectation
C’est la réponse à la question « Suis-je capable de ? », « Quelles sont mes chances de réussite » La motivation dépend de la confiance qu’à l’individu dans ses capacités à atteindre l’objectif.
2. L’instrumentalité
C’est la réponse à la question « que vais-je obtenir par ma performance ? » La motivation dépend du niveau de récompense obtenue par l’effort. C’est bien la probabilité que tel comportement permette bien d’accéder à telle récompense.
3. La valence
C’est la réponse à la question « quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? » La motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par l’individu.
La valence représente le poids qu’aura la récompense attendue, le résultat escompté pour l’individu. Par conséquent, si la récompense a une forte valeur pour l’individu, il est possible qu’il se dépasse et qu’il apporte un comportement motivé.
L’implication organisationnelle
Les perceptions de justice organisationnelle constituent une base motivationnelle importante et qui déterminent certains des comportements et des attitudes les plus critiques des salariés et d’apporter ainsi une légitimité académique et une attractivité managériale.
Nous allons traiter trois grandes variables qui ont été reliées aux perceptions de justice :
- Les Attitudes et les émotions.
Il est universellement admis que la première réaction au sentiment d’injustice est de nature émotionnelle et attitudinale. Plusieurs émotions et attitudes ont été considérées comme des conséquences des perceptions de la justice organisationnelle telle que :
- La satisfaction au travail : La Satisfaction au Travail est un état émotionnel positif qui résulte de l’évaluation que fait une personne de son travail ou de ses expériences professionnelles.
- La Satisfaction à l’égard des outcomes : La satisfaction à l’égard des outcomes désigne le niveau de satisfaction de l’employé quant aux résultats des décisions le concernant tel que le salaire, la promotion et l’évaluation de la performance.
2. L’engagement organisationnel
L’engagement organisationnel stipule la loyauté et le lien d’identification et d’implication qui relie le salarié à l’organisation.
L’expérience a démontré qu’un salarié fortement engagé envers sa société est mille fois plus impliqué et adhère aux objectifs de la société et ont une meilleure assiduité au travail et sont beaucoup plus performant que ceux qui sont faiblement engagés. Il a aussi été prouvé que l’engagement organisationnel est fortement influencé par la relation supérieure hiérarchique-subordonné.
3. La performance au travail
La Performance au travail inclut deux classes de comportement :
- La Performance à la Tâche : Appelé aussi performance intra rôle qui fait référence aux comportements faisant partie du rôle formel de l’employé et conditionnant sa productivité dans le sens le plus strict du terme.
- La Performance extra –rôle ou de Citoyenneté Organisationnelle :
La Performance de citoyenneté organisationnelle représente les comportements allant au-delà des exigences du rôle formel et qui participent activement à la performance collective (comportement d’entraide, de courtoisie…). Ces comportements relèvent d’un choix personnel mais qui sont très importants dans la mesure où ils façonnent le contexte psychologique, social et organisationnel.
Les comportements et conséquences de l’injustice
- Les comportements professionnels au sein d’une organisation changent d’une catégorie professionnelle à une autre et même d’un salarié à un autre. Nous allons nous intéresser dans cet article sur les comportements et conséquences de l’iniquité pour les cadres uniquement.
Le sentiment d’iniquité chez les cadres représente une autre forme de malaise qui est peut-être dû à la diminution de la reconnaissance interne de ce statut, car la distinction cadre/non cadres s’amoindrit.
Les réactions qui peuvent être suscités par un mécontentement :
- EXIT : « la Sortie » c’est une réaction silencieuse, un consommateur insatisfait décide d’acheter un produit d’une autre marque s’il est mécontent du produit qu’il avait jusqu’ici l’habitude d’acheter. De même, un salarié peut décider de quitter son entreprise ?
L’EXIT est une voie de sortie envisageable pour répondre aussi bien au malaise identitaire qu’au sentiment d’iniquité et au mal être. L’EXIT n’est pas une simple démission pour aller exercer le même métier chez le concurrent, mais c’est un changement plus profond, c’est une sortie ou un retrait du système.
- LA VOICE : C’est la prise de parole, il s’agit pour un consommateur d’avertir une entreprise sur les défaillances d’un produit et d’espérer que la manifestation de son mécontentement pousse l’entreprise à remédier au problème soulevé, de même un salarié peut prendre la parole pour exprimer son insatisfaction et éventuellement entrer en conflit avec son employeur.
- LA LOYALTY : C’est-à-dire la fidélité et l’attachement. Le consommateur reste fidèle à la marque en dépit du produit défectueux, parce qu’il pense que l’entreprise va s’améliorer ou craint que sa désertion soit mal perçue. De même, un salarié peut garder le silence et rester fidèle à son implication au travail.
N.B : Le sentiment d’iniquité se ressent davantage chez les personnes loyales
Les coûts de l’injustice
Parmi les conséquences de la non-équité ou de la sous équité, on peut trouver des coûts qui pénaliseront l’employeur à travers la diminution du rendement et de la valeur ajoutée du salarié victime de cette situation.
La non-coopération, le manque d’initiative, l’absentéisme et la non-qualité …. Ces comportements traduisent certes le manque d’enthousiasme, le manque d’implication et de mobilisation et également la démotivation et surtout une réponse par rapport à la perception de la non-équité par le salarié.
Ces comportements contre-productifs, deviennent des comportements coûteux à l’entreprise, car toute personne démobilisée refuse des actions qui peuvent être très bénéfiques pour l’entreprise et par conséquent produit des coûts visibles tels que : une diminution de la productivité, une chute de la créativité, un manque d’initiative…
Comme il peut produire des coûts cachés comme le manque de qualité que ce soit au niveau des produits ou des services et l’absentéisme.
Ces coûts sont élevés lorsque le salarié estime que ce qu’il reçoit est inférieur à ce qu’il devrait recevoir et, du coût, s’abstient de fournir tout autre effort supplémentaire.
Source :
– Thèse doctorale de Mme. ROUHI LAMIA
