Pour qu’une entreprise se développe et soit pérenne, elle doit se renouveler et faire preuve d’anticipation pour s’adapter à son environnement. Pour réussir cette transformation de l’entreprise et pour faire face aux freins naturels des équipes aux changements, il est recommandé de l’accompagner d’une démarche de conduite du changement et d’un plan de communication. La réussite de cette démarche dépend de l’élaboration du plan d’action et de sa mise en œuvre.
Le changement fait partie de la vie quotidienne des entreprises. Mais si de nombreux petits changements sont régulièrement mis en place à un niveau opérationnel, sans implications majeures pour l’entreprise, certaines orientations stratégiques, décidées au plus haut niveau, peuvent profondément remettre en cause une organisation et bouleverser son mode de fonctionnement traditionnel.
Les raisons de changer ou de réorienter une stratégie d’entreprise sont diverses : il peut s’agir de rattraper son retard sur un ou plusieurs concurrents, de faire face à la désintermédiation sur son marché, d’améliorer son chiffre d’affaires ou sa rentabilité, de se mettre en conformité avec de nouvelles normes légales, etc. Le numérique a rendu d’autant plus nécessaire, pour toutes les entreprises, de veiller en permanence aux évolutions en cours dans leur secteur et de s’y adapter. A un niveau stratégique, suivre et s’adapter au changement est devenu une nécessité pour préserver la compétitivité de l’entreprise.
Cependant, les décisions prises dans le cadre d’une stratégie d’évolution, telles que la mise en place de nouveaux outils numériques dans certains services, la refonte d’un système d’information, l’arrêt ou l’externalisation d’une activité, le lancement d’un site d’e-commerce, la fusion entre deux entités, ou même le déménagement de tout ou partie de la société, peuvent avoir un impact considérable sur les collaborateurs concernés. En affectant le métier, les pratiques, les outils, les conditions de travail, les relations hiérarchiques, la rémunération ou encore les zones de pouvoir, ces changements peuvent représenter une rupture dans l’existant.
Ils exigent alors une capacité et même un effort d’adaptation de la part des collaborateurs, parfois sur la longue durée. Dans ce contexte, l’entreprise se doit de ne pas laisser ses équipes livrées à elles-mêmes : un accompagnement adapté est indispensable.
Suivre une méthodologie permet de faire co-exister la conduite du changement avec le(s) projet(s), de n’en oublier aucun aspect, de proposer un plan d’action adapté à la situation et coordonné avec le planning opérationnel, de réorienter ce plan si nécessaire. Sans méthodologie, la conduite du changement risque tout simplement de passer à la trappe ou de se réduire à quelques actions de formation, ce qui est rarement suffisant.
Conduire le changement ne s’improvise pas. Pour une plus grande efficacité, donc bien avant sa mise en œuvre. Malgré tout, il est possible de rattraper certains projets mal engagés, dans lesquels on aurait « oublié » d’accompagner suffisamment les collaborateurs.
Le contenu de la conduite du changement dépend du contexte, de la taille du projet, des équipes concernées et de l’entreprise. Il est recommandé de dédier a minima une personne à la conduite du changement, car celle-ci doit être pilotée de manière autonome par rapport à la gestion opérationnelle du projet. Il est possible voire recommandé dans certains cas de faire appel à un consultant extérieur.
Le diagnostic est l’étape indispensable avant toute action. Il s’agit de bien cerner le changement et ce qu’il implique pour chaque catégorie de collaborateurs, en particulier si plusieurs projets de transformation sont prévus simultanément. Sur cette base, on pourra ensuite prévoir un plan d’action approprié. L’objectif du diagnostic est notamment de:
Le changement doit être porté au niveau de la direction de l’entreprise, par une personne disposant d’une légitimé avérée. Son rôle est de transmettre une vision claire de l’évolution souhaitée et des objectifs, et de soutenir de manière visible ceux qui font le changement (managers, collaborateurs, équipe conduite du changement).
Les managers sont en première ligne dans tout projet de changement, car ce sont eux qui vont le gérer au quotidien. Leur tâche est délicate car ils doivent tout à la fois s’approprier la stratégie de l’entreprise, être capables de l’expliquer, mettre en place les changements opérationnels tout en gérant les réactions humaines associées (questionnements, incompréhensions, mécontentements), et enfin montrer l’exemple à leurs équipes. Pour la conduite du changement, il est essentiel de s’assurer du soutien et de l’implication des managers, voire même de les accompagner ou les conseiller sur la gestion quotidienne du changement.
Les décisions de changement imposées d’en haut unilatéralement (top-down), sans explication et sans consultation, échouent quasi systématiquement. En effet, dans un tel contexte, les personnes qui se voient imposer le changement peuvent perdre leurs repères, se braquer, développer un mal-être au travail, s’absenter régulièrement, quitter l’entreprise, ou au contraire s’approprier le changement à leur manière. Imposer un changement est donc la meilleure façon de le voir échouer ou dévier.
A l’inverse, privilégier une approche participative (Bottom-up), basée sur l’écoute des besoins et des attentes des personnes concernées, est beaucoup plus profitable. Impliquer les collaborateurs dès la conception du projet, par exemple, permet de les faire participer en sollicitant leurs connaissances et leur expérience du terrain. C’est aussi l’occasion de donner sens au changement.
La communication est le cœur de la conduite du changement. Il y a deux axes majeurs sur lesquels communiquer : les raisons du changement pour l’entreprise (le « pourquoi ») et les bénéfices pour les collaborateurs. Les actions de communication doivent être planifiées et préparées, le contenu devant être limpide et ne jamais laisser planer le doute.
En termes pratiques, deux formes de communication vont être essentielles :
• La communication collective : à travers des kick-off, des réunions d’équipes, des emails d’information, des vidéos etc.
• La communication individuelle : elle peut être nécessaire si les actions collectives ne suffisent pas à mobiliser les collaborateurs. Il s’agira d’écouter chaque personne réticente pour comprendre ses réactions et tenter de désamorcer le blocage.
Toutes les actions doivent être mises en place pour que le changement aboutisse. Des formations peuvent être utiles. Une autre façon d’aider au changement est de solliciter un feedback régulier de la part des collaborateurs.
La mise en place de modules de formation (formation théorique, ateliers participatifs…) doit permettre à chaque acteur impacté par le changement de :
– Bien comprendre les objectifs et la démarche.
– Acquérir ou développer les compétences nécessaires à la mise en œuvre du changement.
L’élaboration du plan de formation est une étape aussi indispensable que complexe à mettre en œuvre. L’activité de l’entreprise continue. Il faut donc réussir à combiner habilement activité quotidienne de l’entreprise et cessions de formation
Le pilotage est un axe majeur de la conduite du changement. Il fait le lien entre l’avancée du projet par rapport aux objectifs fixés et en termes d’acceptation, et permet de décider des ajustements nécessaires. Pour cela, il s’appuie sur des données chiffrées et non chiffrées. La conduite du changement doit disposer de moyens suffisants pour exister, mais le but est d’obtenir des résultats.
