L’entreprise est un lieu où se rencontrent et se côtoient des personnes de cultures, de religions et de générations différentes, avec des personnalités, des talents et des motivations diverses. Tout ceci peut être source de productivité et de richesse pour l’entreprise, en termes de créativité, de potentiels et de compétences mais également de conflits ou blocages professionnels.
Le conflit représente une des préoccupations fondamentales des organisations contemporaines en général. Les conflits s’en racinent dans ces différences et dans cette imprévisibilité. Personne ne peut se vanter de ne jamais vivre de conflits ou de n’avoir jamais vécue un conflit.
Ils posent un défi complexe, incontournable, omniprésent et universel à tous ceux et celles qui évoluent dans l’enceinte d’une entreprise. Ce phénomène organisationnel et naturel, central et reprisent un point tournant des relations dans une entreprise. Le conflit s’avère donc un élément majeur et récurrent dans une organisation. Un conflit est toujours une épreuve difficile que l’on souhaite éviter. Pourtant, il s’agit souvent d’une étape indispensable pour remettre en cause un système ancien, dysfonctionnel et se doter d’une nouvelle organisation plus efficace. Le conflit peut constituer un « mal pour un bien » car il est vecteur de transformations et de remises en question essentielles. Les conflits font inévitablement partie des relations humains lorsque l’engagement envers la mission et les longues heures de Introduction II travail vont de pair avec de maigres ressources, les milieux de travail bénévoles et communautaires peuvent donner lieu à des conflits interpersonnels.
Le règlement du conflit en milieu de travail et la résolution de ces problèmes peuvent favoriser des idées créatrices, des améliorations, de meilleures relations de travail et un milieu de travail plus sain.
Même si une bonne gestion de conflit permet de désamorcer des situations difficiles, la meilleure situation est celle où le manager voit émerger le conflit entre ses collaborateurs et le stopper dans sa progression.
Un bon manager doit être à l’écoute de son équipe : ainsi il peut repérer les sources de conflits avant qu’ils ne se déclarent. Il est relativement simple de repérer des sources de conflits dans une équipe. On peut citer par exemple :
Ces sources de conflits professionnels sont parmi les plus récurrentes et il n’est pas rare que ces situations génératrices de stress rendent tous les collaborateurs plus sensibles aux stimuli négatifs, qui font pourtant partie de la vie en entreprise.
Mais une situation de conflit peut simplement survenir suite à la répétition d’une situation gênante pour l’une des deux parties : un document non remis en temps et en heure, une erreur commise qui pousse l’autre à s’adapter, ou encore un rendez-vous non tenu sont autant de situations qui peuvent, à terme, générer un conflit dans l’entreprise.
Une fois une situation conflictuelle repérée dans l’entreprise, le manager peut prendre des mesures, parmi lesquelles, une bonne gestion des conflits avec la médiation.
Les conflits relationnels :
Ce sont ceux qui sont dus à une mauvaise communication entre les parties.
Parmi les causes possibles on cite antipathie entre les personnes, la forte émotivité d’une ou de plusieurs parties, les difficultés techniques de communication, les facteurs culturels empêchant la communication ou rendant les messages peu compréhensibles, les mauvaises perceptions, interprétations de certain faits, les attitudes ou messages, souvenirs d’attitudes négatives.
Parmi les interventions possibles : imposer des procédures pour désamorcer l’émotivité, clarifier les perceptions et construire des perceptions positives, améliorer la qualité et la quantité de communication entre les parties.
Les conflits informationnels :
Il résulte d’un manque d’information, d’une fausse information, d’avis différents sur la pertinence des informations, interprétation différentes des données, des procédures différentes de validation de l’information. Et parmi les interventions possibles : discuter des critères d’importances des informations, rechercher ensemble l’information, développer des critères communs de valorisation des informations, utiliser des experts pour obtenir un avis impartial et dénouer les difficultés techniques.
Les conflits structurels :
Il résulte de la rareté des ressources, inégalité entre les parties, obstacles géographiques, physiques ou financiers à la coopération, contraintes de temps. Parmi les interventions possibles : réviser les processus de décision, réviser les systèmes de contrôle des ressources, concentrer l’attention sur les intérêts plutôt que sur la position, modifier les modes de relation entre les parties, collaborer dans la lutte contre la contrainte structurelle, collaborer pour étendre les ressources.
Les conflits de valeurs :
Ils résultent des critères d’évaluation différents, facteurs culturels, distinction de la fin et des moyens. Parmi les interventions possibles : poser le problème en termes non valorisés, accepter les divergences d’opinion, rechercher des valeurs partagées, rechercher des référentiels communs.
Les conflits d’intérêts :
Ils peuvent résulter de divergences d’intérêts matériels ou ressentie entre partenaires volontaires ou involontaires. Parmi les interventions possibles : concentrer la relation sur les intérêts, coopérer sur les points d’intérêts commun, rechercher des critères objectifs d’évaluation des intérêts, rechercher des moyens d’élargir les ressources ou les possibilités, rechercher des échanges à différents niveaux.
Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.
Le recours hiérarchique : C’est une méthode qui permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion, en faisant appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire et définitive.
La négociation : C’est la prise en charge du conflit ; Il arrive que certains conflits ne soient néanmoins pas réglés par les parties elles-mêmes, et que l’on confie à d’autres parties le soin de les régler. Le but est de parvenir à un compromis par la communication, la persuasion, et la concession mutuelle.
La médiation : C’est l’étape conseillée après l’échec des négociations, elle se présente comme un prolongement du processus de négociation, un processus par lequel les parties en conflit font appel à un tiers pour essayer de résoudre leur problème.
L’arbitrage : L’arbitrage est un processus formel qui implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent présenter leurs arguments, avec l’obligation de transmettre leurs documents à l’adversaire.
Le règlement par voie judiciaire : C’est une méthode de gestion de conflit par la cour de justice ou le tribunal du travail, c’est la voie la plus légaliste de règlement d’un conflit. Enfin, une situation de conflit non résolu peut engendrer plusieurs types de conséquences parfois cumulables qui finit par ruiner la qualité de l’environnement de travail, au point d’inciter les employés à vouloir quitter l’organisation ; donc un conflit doit être résolu dans les plus brefs délais.
Les conflits entre employés sont l’une des sources fondamentales qui déclenchent certains problèmes au travail ainsi qu’ils peuvent occasionner des pertes de productivité, un absentéisme accru et un service à la clientèle médiocre.
Créez des descriptions d’emploi, des procédures et des processus clairs :
En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits, en d’autres termes, les employés devraient savoir à tout moment ce qu’ils sont censés à faire, quelles sont leurs responsabilités et de qui ils relèvent.
Fonder les relations de travail sur le principe du respect absolu :
Quelque soient les divergences, il faut toujours respecter l’autre partie. En fait, exprimer un désaccord ou un refus doit se faire sans jugement, sans étiqueter, sans dévaloriser, voire même sans insulter. Pour prévenir ou résoudre un conflit, il faut donc prendre le temps de communiquer en restant dans le respect de chacun. C’est ce qui permet de comprendre les différences, de clarifier les incompréhensions, d’éviter les frustrations, d’exprimer et de prendre en compte au mieux les besoins de chacun.
Encouragez une culture ouverte, fondée sur la confiance, le respect et la collaboration :
Le principe est clair. L’entreprise doit dès le début instaurer et implanter cette culture ouverte dans le cadre professionnel pour éviter toute confusion entre une divergence d’opinions et un conflit. En appliquant cette mesure de prévention, l’entreprise va éviter préalablement toute sorte de conflits qui peuvent naitre d’un désaccord ou d’un échange fort en opinions En outre, cela va avoir des effets positifs dans l’encouragement des employés à échanger ouvertement leurs idées, mais d’intervenir quand un conflit devient destructeur.
La prévention des chocs culturels :
Dans le milieu de travail diversifié d’aujourd’hui, il est courant pour les PME ou les GE voire même des multinationales d’accueillir des employés qui ont des origines, des cultures et des croyances différentes. En effet, ces différences contribuent d’une façon incontestable au succès d’une entreprise, mais de l’autre côté elles font partie des sources importantes des conflits les plus fréquents au travail. De préférence, il faut toujours prendre le temps suffisant pour étudier ces différences et veiller à ce qu’elles soient respectées dans le milieu de travail. Cela va impliquer forcément une prévention des chocs culturels et à constituer un effectif diversifié très compétent.
Administration interculturelle des ressources humaines :
Puisque les divergences culturelles se manifestent dans la pensée, la valeur et le comportement des êtres humains, l’organisation culturelle est en effet une organisation qui repose sur des notions de valeur. Afin de prévenir les problèmes interculturels, l’entreprise nécessite des managers de haute compétence interculturelle, souples, réactifs, possédant une capacité d’adaptation et le sens de l’égalité et du respect.
Neutralité : Une gestion des conflits ne peut être réussie que si les solutionneurs de conflits n’interviennent pas (sous forme émotionnelle) en faveur d’une partie au conflit et s’ils proposent une solution acceptable.
Confidentialité : Les parties au conflit ne parlent ouvertement de leurs sentiments et de leurs besoins que lorsqu’elles sont sûres que les contenus des conversations resteront confidentiels comme annoncé.
Fonction de modèle. : Les solutionneurs de conflits doivent eux-mêmes gérer l’abord des conflits sous une forme constructive.
Dans la gestion des conflits dans la vie quotidienne de l’entreprise, l’objectif supérieur est : les relations de travail entre les parties au conflit doivent être rétablies. Il ne s’agit pas de créer, à partir du conflit entre les « leaders », une relation « on s’aime » ou « on devient les meilleurs amis du monde ».
C’est la raison pour laquelle le solutionneur de conflits doit agir dans l’environnement d’exploitation, ce qui constitue un autre type de répertoire que le Coach, par exemple, qui s’adresse à des personnes privées. Cette méthode doit être apprise lors d’une formation appropriée et utilisée ensuite sous forme professionnelle.
Nous conclurons cet article par cette merveilleuse citation sur les conflits du général George Patton
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